Rapport fra Workshop den 12.6.2001 :

EPJ-Observatoriets workshop om 

EPJ implementering og drift

Den 12. juni 2001 afholdte EPJ-Observatoriet en workshop på Aalborg Universitet om erfaringerne med EPJ implementering og drift. Repræsentanter for følgende projekter deltog:

Programmet for dagen indeholdt følgende hovedpunkter:

1. Præsentation af epj-projekterne i grupper

Præsentationerne af de enkelte projekter var oplægget til at diskutere hvilke erfaringer, der kunne bidrage til erfaringsbanken. Erfaringerne blev grupperet i en række forskellige kategorier, hvoraf de fire væsentligste var:

Indskuddene til erfaringsbanken blev fastholdt på en overheadplanche i form af stikord. Nedenfor er de mest centrale punkter gengivet.

Planlægningsfasen

Mest gennemgående blev det pointeret, at det er vigtigt at have projekterne godt forankret i ledelsen. Alle niveauer i ledelsen blev nævnt, specielt den amtskommunale topledelse, men også de forskellige mellemliggende niveauer. Ledelsen skal ikke blot passivt godkende projektet, men der skal etableres et politisk og ledelsesmæssig engagement i projektet, som kan være med til at sikre, at projektet kobles til en fælles overordnet strategi for amtet eller sygehuset. Der bør laves en målsætning og en handlingsplan for projektet, som tydeligt laver denne kobling.

Projektet skal ligeledes have en tilstrækkelig prioritering, der bl.a. kommer til udtryk ved, at der afsættes tilstrækkelige ressourcer. Ressourcerne skal fastlægges i en økonomiske ramme for projektet, der levner mulighed for korrektioner undervejs.

Forbindelsen mellem målsætningen og handlingsplanen skal udformes således, at man ”tænker stort – men starter småt”. Dette kan eventuelt gøres ved, at man tager udgangspunkt i klinikken.

Forberedelse af personale

Det tager tid at forberede personalet. Ofte tager det længere tid end at udvikle et system og indkøbe hardware.

De nødvendige ressourcer i afdelingen skal være til stede – der tænkes især på den kompetencemæssige ressource. Der har været gode erfaringer med at installere computere med adgang til internettet, som frit kan anvendes af personalet. Der er en del personale, der skal opøve færdigheder i simple manøvrer som at anvende musen og tastaturet. I denne fase er det også meget vigtigt at sørge for, at alle personalegrupper deltager i aktiviteterne, så den tværfaglighed, der senere vil være et nøglepunkt i brugen af det implementerede system, initieres tidligt i forløbet.

Uddannelsesaktiviteter:

Når brugerne skal uddannes sker det bedst ”ude af huset”. Det virker alt for forstyrrende, hvis deltagerne har mulighed for at passe dele af det normale arbejde under uddannelsen. Uddannelsen skal ske tættest muligt på implementeringsdagen – max to måneder før – ellers har man ”glemt”, hvordan systemet skal betjenes, og den motivation, som er oparbejdet i forløbet, har lidt skade.

I uddannelsesforløbet skal der være færdighedstræning i det konkrete arbejde, der kommer til at foregå. Det er ikke tilstrækkeligt at have nogle få eksempler, som viser, hvordan en registrering fx skal foregå. Der skal udarbejdes undervisningsmateriale, som kan danne basis for en realistisk træning af konkrete arbejdsgange.

Uddannelsesforløb organiseres ofte med brug af superbrugere i en rate på 1:10. Superbrugerne får typisk dobbelt så lang uddannelse som de almindelige brugere og fungerer som hjælpere i uddannelsen af de øvrige brugere. Superbrugerne kan dog ikke erstatte tilstedeværelsen af projektets kernemedarbejdere eller IT afdelingens folk.

Nogle enkelte projekter planlægger forskellige former for e-learning, men der er endnu ingen konkrete erfaringer.

Arbejdsgangsanalyser:

Langt de fleste projekter har nu gode erfaringer med arbejdsgangsanalyser. De bliver gennemført på mange forskellige måder, men der er udpræget enighed om, at de er vigtige med henblik på beskrivelse af krav til systemet. Derudover giver de fokus for projektet og er en god mulighed for at tilrette aktuelle problemer. Der opnås et vældigt godt kendskab til organisationen, når arbejdsgangsanalyserne gennemføres, men der skal der udvises en vis form for respekt for de tidligere arbejdsgange, da de er udviklet gennem mange års praksis.

Et mål for arbejdsgangsanalyserne kan være at arbejde frem mod standardpatientforløb.

Sundhedsfagligheden

For at bevare de faglige ekspertiser der indgår i sundhedsarbejde er det vigtigt at gøre en indsats for at bevare projekterne som kliniske projekter. Der bør ikke gives køb på den sundheddsfaglighed der er oparbejdet gennem mange års praksis. Der blev nævnt at nogle systemer havde haft et alt for besværligt interface til at håndtere medicinering, og her er det essentielt at sikre rutiner ikke opgives blot fordi et bestemt system ikke kan leve helt op til kravene. Det er ligeledes vigtigt at erkende at det tager noget tid at lære at respektere de forkelle der ligger i de forskellige fagligheder – tværfaglighed er ikke noget der kommer automatisk med systemerne! Det er noget der skal læres og indarbejdes, hvilket tager tid.

2. Fremstilling af Venn diagrammer

Præsentationen af erfaringerne fra de enkelte projekter dannede udgangspunkt for at diskutere, hvorledes identificerede nøgleområder står i forhold til det egentlige genstandsområde: Det elektroniske patientjournal system, og i forhold til hinanden. Dette blev gjort ved at fremstille såkaldte Venn diagrammer. Et Venn diagram er en afbildningsform, der kan give overblik over flere variable og deres indbyrdes relationer (for mere om Venn diagrammer se: http://www.venndiagram.com/ )

Worshoppens tre grupper kom frem til følgende tre Venn diagrammer:

Gruppe 1.

I gruppe 1 startede vi selve udarbejdelsen af Venn diagrammet med at forsøge at afklare på hvilket niveau, vi skulle lave diagrammet. Gruppen bestod af folk, der til dagligt arbejde på hhv. afdelingsplan og amtsplan. Det var svært at blive enige og i stedet besluttede vi at identificere nogle forhold, som var vigtige på alle niveauer. Alle forhold viste sig at betyde lige meget for deltagerne og valget stod derfor mellem at lægge alle fem cirkler direkte oven på den tegnede EPJ eller at lægge dem lige langt fra centrum.

Vi valgte det sidste. Senere blev denne metode udvidet med hhv. tegnede streger for sammenhængen mellem de forskellige cirkler, ligesom de mindre cirkler blev brugt til at vise delementer af indholdet.

Et af de første forhold der blev udpeget var LEDELSE (både den økonomiske og den politiske ledelse). Ledelsens motivation og opbakning i forbindelse med implementering af EPJ blev opfattet som fundamental af både de, der havde succes med støtte fra ledelsen og de, der havde modsatte erfaringer. På alle niveauer var det vigtigt, at ledelsen var med fremme. Holdningen blandt deltagerne var, at hvis der ikke var støtte fra ledelsen, ville det være en tung og sej proces med lille chance for succes. 

 

ORGANISATIONSFORANDRING og herunder, at der oprettes arbejdsgrupper, var et andet forhold, der blev udpeget. TVÆRFAGLIGT FOKUS med underpunktet faggrænse-ændringer var et tredje forhold. Begge disse forhold blev placeret med lige stor afstand til ledelsen, og der blev tegnet tykke pile fra ledelsen mod disse. Det blev også tegnet en forbindelseslinie mellem organisation og tværfagligt fokus uden om ledelsen.

De sidste to vigtige forhold, der blev identificeret, var hhv. TEKNIK (hard og software) og her som undergruppe en projektstyringsgruppe, samt UDDANNELSE med workshops som undergruppe. Disse to forhold blev placeret meget tæt på hinanden og med en vis afstand til de øvrige elementer. Der blev tegnet en forbindelseslinie mellem projektstyringsgruppe og ledelsen samt mellem projektstyringsgruppen og arbejdsgruppen under organisationsforhold.

Gruppe 2.

Her startede gruppen med at finde fælles hovedoverskrifter for de 5 vigtigste begreber på basis af diskussionsoplæg fra de deltagende projekter. Hvad var rimelige hovedoverskrifter til elementerne til erfaringsbanken?  Det var Undervisning/uddannelse, Fælles sprog, Motivation, Dynamik/Fleksibilitet og Ledelsesopbakning. 

I Venn diagrammet blev hver af disse begreber tilknyttet en cirkelstørrelse, som skulle afspejle ressourcekravene, f.eks. blev ledelsesopbakning identificeret som over ordentlig vigtig, men ikke i sig selv ressourcekrævende og en forudsætning for, at de øvrige elementer kunne fungere. Derfor blev dette element placeret i centrum for en cirkel, der repræsenterer EPJ, og udenom i samme afstand fra centrum af denne cirkel de 4 andre ligeværdige erfaringselementer. Det symboliserer resultatet af gruppens diskussion, nemlig at der er erfaring for, at der skal tages ligeligt hensyn til alle 4 elementer, og det fungerer kun, hvis der er opbakning fra ledelsen.

Gruppe 3

I gruppe 3 blev ledelsesopbakningen identificeret som en nøgleforudsætning for at komme nogen vegne. Der er dog ikke store ressourcer forbundet med dette element, hvorfor den mindste cirkelstørrelse blev valgt – i blå farve. Den tekniske infrastruktur skal være på plads, inden noget kan fungere. Det kan være en ressourcekrævende opgave at etablere den tekniske infrastruktur, hvis det skal gøres helt fra bunden. Elementerne arbejdsgangsanalyser og uddannelse blev dernæst identificeret som to meget afgørende faktorer for succes, og det er samtidig de elementer, der er meget ressourcekrævende. Arbejdsgangsanalyserne er sjældent ret ressourcekrævende i sig selv, men der følger oftest resultater med, som kan være meget omkostningskrævende at føre ud i livet. I forbindelse med såvel arbejdsgangsanalyserne som uddannelsesaktiviteter er det nødvendigt at organisere en solid brugerinvolvering. Frikøb af fagpersonerne gør, at det bliver en stor omkostning.

Diagrammet blev tænkt for implementeringsaktiviteterne alene. Det forudsætter således, at software er færdigudviklet og valgt.

Det fælles Venn diagram

Efter at de tre gruppers Venn diagrammer var præsenteret, blev der fremstillet et fælles Venn diagram, som skal symbolisere resultaterne af alle diskussionerne .

Ledelsesopbakning blev igen valgt som den mest centrale størrelse. Der var udbredt enighed om, at man ikke kan få noget EPJ system til at fungere uden en stærk ledelsesopbakning på alle niveauer.

Derudover var der hurtig enighed om, at de to vægtige elementer ”uddannelse” og ”organisationsforandring” skulle med på en central placering. Det blev også betonet, at aktiviteterne skulle koordineres og styres, så dette blev formuleret som et fjerde element. Det viste sig vanskeligt at blive enige om, hvad det femte og sidste element skulle repræsentere. Kompromiset blev ”dynamisk systemudvikling”. Det er til gengæld et meget bredt begreb, men det var vigtigt at fange noget af den dynamik, der kendetegner de gode projekter. Et godt EPJ-system laves ikke ved første forsøg!

 

Der skal en del iterationer til, før der viser sig brugbare resultater, de forskellige faggrupper og de forskellige interesseparter skal involveres på forskellige måder og på forskellige tidspunkter. Efterhånden som deltagerne i projektet får en større indsigt, ændres kravene og flere ideer til funktionalitet får luft under vingerne etc. Dette kompleks af forhold fik betegnelsen ”dynamisk systemudvikling” og blev placeret på periferien af EPJ men i tæt tilknytning til organisationsforandring og projekt-organisation/-styring.

 

3. Hvad er der behov for ?

Det er ikke muligt at fremdrage en enkel konklusion fra workshoppen. I evalueringen blev det nævnt flere gange, at det var meget givtigt at mødes med andre, der var i gang med lignende projekter, men der er på nuværende tidspunkt gjort så mange erfaringer, at det er umuligt at gengive det på en tilfredsstillende måde. Den struktur, der var lagt for workshoppen var et forsøg på at organisere indholdet i workshoppen således, at der i løbet af workshoppen skulle vokse en fyldestgørende struktur frem, som kunne anvendes til formidling af erfaringerne. Men dette skete ikke i tilstrækkelig grad. En af årsagerne var, at deltagerne ikke tidsnok havde været informeret om den foreslåede struktur, og en enkelt dags workshop kunne ikke bringe struktur i de mangfoldige erfaringer, der allerede er gjort. Der eksisterer imidlertid ikke nogen færdigudviklet struktur for systematisering af erfaringer inden for et så komplekst område som implementering og drift af EPJ-systemer. Derfor må der arbejdes videre på at udvikle en sådan struktur. Strukturen er afgørende for at kunne fastholde og formidle de erfaringer, der gøres i de forskellige projekter.

Med den mængde erfaringer, der blev præsenteret på workshoppen og den entusiasme, der blev lagt for dagen, bør der afholdes flere workshops, men inden den næste arrangeres, skal der arbejdes mere med de ovennævnte strukturelle problemer.

 

Siden er sidst opdateret den 5.7.2001